Sürdürülebilirlik şefi olarak ilk 90 günde ne yapılmalı?

Sürdürülebilirlik şefi olarak ilk 90 günde ne yapılmalı?

Sürdürülebilirlik şefi rolüne yeni başlayanlar veya üst düzey yönetici, orta yönetici veya başka bir kişi için, bir sürdürülebilirlik stratejisinin nasıl oluşturulacağı veya yeniden tasarlanacağı hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyen, sürdürülebilirlik şefi olan ve bu alanda çalışmış olanlar için bir süre - kendi deneme yanılmalarından yola çıkarak pratik taktik kitapları ve dersler geliştirdiler.

Her biri mevcut işlerine son iki ila üç yıl içinde başlayan üç STK, bu ayın başlarında bu sitenin ana şirketinin ev sahipliği yaptığı sürdürülebilirlik konferansı GreenBiz 24'te "Bunu Nasıl İnşa Ettik" başlıklı bir panelde konuştu. Lisa Brady, şu anda Acton, Massachusetts'te bulunan ve diyabet hastaları için otomatik bir insülin dağıtım sistemi üreten Insulet'te; ABD merkezi Chicago'da bulunan Hardie Board house siding'in yapımcısı James Hardie'den Jill Kolling; ve 650 milyar dolarlık varlığa sahip New York özel sermaye şirketi Apollo Global Management'tan Dave Stangis, yeni bir sürdürülebilirlik programı tasarlayanlara taktikler önerdi. 

Her şirkette, STK başlamadan önce, sürdürülebilirlik departmanı henüz yeni oluşmaya başlamıştı ve bir planı yoktu. Brady, Insulet'in "merkez binasının yanındaki fabrikanın çatısına güneş panelleri koydukları için gerçekten heyecanlandığını" söyledi.  

Panelistlerin ekiplerinin sayısı sekizden (Insulet'ten Brady ve James Hardie'den Kolling'e (henüz işe alınmamış iki uygulama mühendisi dahil)) yılda 650 yatırımcı talebini karşılayan Apollo'daki Stangis'te 20'ye kadar değişiyor. ÇSY ve sürdürülebilirlik verileri için. 

İlk birkaç ay ve sonrasında etkili olması için önerdikleri adımlar şunlardır: 

Mevcut süreçleri ve yapıları öğrenin

Her değişim ajanı işinde olduğu gibi panelistler, şirketlerinin ürünleri, müşteri ihtiyaçları ve kültürleri hakkında mümkün olduğunca çok şey öğrenmek için mümkün olduğu kadar çok meslektaş ve meslektaşla konuştu. Kuruluşta kimin kim olduğunu, kararların nasıl alındığını ve sürdürülebilirlik risklerinin ve fırsatlarının nerede olabileceğini bilmek önemlidir. Stangis şöyle anımsıyor: "Bu, birçok farklı iş bölümü, kredi ve özsermaye ve bunların arasında kalan her şeyi içeren karmaşık bir firma. Sırf onların işini anlamak için kelimenin tam anlamıyla firmanın diğer liderleriyle çok fazla zaman geçirdim."

Sağlam bir sürdürülebilirlik programının neye benzediğini açıklayın

Her düzeydeki yöneticiler ve çalışanlar, sürdürülebilirlik programlarının nasıl oluşturulduğuna ve bunların pratikte nasıl çalıştığına genellikle aşina değiller. Stangis, işe alınması durumunda olası bir ilk çeyrek planını hazırlarken, görüşme süreci sırasında Apollo'da bir sürdürülebilirlik fonksiyonunun nasıl kurulabileceğini anlattı. "[CEO'ya ve iki eşbaşkana] 'Başarının tanımı nedir?' diye sordum. Cevapları yok. Bu yüzden onlara yardım etmelisin."

Liderliğin kapsam ve hedefler üzerinde anlaşmaya varmasını sağlayın  

Sürdürülebilirlik hakkındaki görüşleri ve şirket liderlerinin ne kadar yakın veya uzak olduğunu ölçmeye yönelik bir çalışmanın parçası olarak Kolling, yönetici ekibini gruplara ayırdı. Her birine, "bir sera gazı azaltma hedefi belirlemek" gibi şirketin izleyebileceği sürdürülebilirlik çabalarını listeleyen bir kart verildi ve üç seçenek verildi: "Kesinlikle bunu yapmalıyız", "Belki bu iyi olur" ve "Hayır" yol." Kolling yanıtların bu kadar farklı olmasına şaşırdı. "Bir grup 'Olmaz' ifadesini koyarken diğer grup şöyle dedi: 'Evet, bunu yarın yapmalıyız!' Kolling hatırlıyor.' 'Vay canına, her yerdeyiz' dedim." Daha sonra hepsinin aynı hedeflere doğru çalışacaklarını doğrulamak için ekibin odaklandıkları stratejiyi oylamalarını sağladı.

'İnananların' ötesine geçin

Önceki görevlerinde Kolling, zaten işbirliği yapmaya istekli olduğunu bildiği üst düzey liderlerle işbirliği yapıyordu. "Sürdürülebilirliğin bir trend olup olmadığı, kalıcı olup olmadığı veya iklim değişikliğinin gerçek olup olmadığı konusunda kavga etmek istemiyorum" diye anımsıyor. Ancak bu yalnızca çok uzun süre işe yarar. "O zaman diğerlerinin yanına gitmelisin" diyor. Bu yüzden James Hardie'ye katıldığında tüm üst düzey liderlerin katılımını istedi. "Tüm yönetici ekibini eğitmeyi, el ele vermeyi ve anlaşmayı öğrendim."

Temel önemlilik değerlendirmesi yapın

Insulet'e katıldığında sektör değiştiren Brady, sektördeki ve iş alanındaki temel sorunları anlamak için dört aylık bir yol haritasının ana hatlarını çizerek işe başladı ve Kapsam 1 ve Kapsam 2 emisyonları için temel verileri toplamaya başladı. Bu onun ne kadar istekli olabileceğini ve artan kaynak ihtiyaçları da dahil olmak üzere sağlam bir beş yıllık planın nasıl oluşturulacağını tanımlamaya yardımcı oldu.

Zorlama işlevlerini bulun

James Hardie'de Kolling'in 2030 ve 2035 hedefleri var, ancak aynı zamanda şirketin küresel liderliğe gönderilen üç aylık bölgesel puan kartlarının bir parçası olarak şirket içinde takip ettiği üç yıllık geçici hedefler de var. Insulet'teki sürdürülebilirlik raporu, verileri yayınlanacağı için ekiplerin gelişmeleri takip etmesini gerektiriyor. 

ESG üzerinde çalışma izni verin

Diğer departmanlarla rekabet etmek yerine, sürdürülebilirlik girişimlerini çalışanların zaten her gün üzerinde çalıştıkları iş hedeflerine yerleştirmenin yollarını bulun. Brady, bu şekilde "programlarınızı ileriye taşımak için aslında eğilip esneyecekler" diye tavsiyede bulunuyor.